지난 41회~45회 칼럼에서 설명한 중국 사업경영 리스크는 중국시장·신용·비즈니스 유형이었다. 마지막 네 번째 사업 리스크 유형은 중국운영 리스크(China Operational Risk)이다.

중국의 갑작스러운 사업운영 관련 정책변화 및 규제로 야기될 수 있는 경영의 불확실성 및 이로 인해 유·무형의 손실이 커지는 경우다. 혹은 중국 현지 노동자 관리실패나 중국세무 및 회계정책을 이해하지 못해 불필요한 시간과 비용을 낭비하는 경우도 운영리스크에 포함된다.

본고에서는 가장 중요한 사람관리, 즉 인사노무관리 리스크에 대해 좀 더 상세히 설명해 보고자 한다.

최근 몇 년 새 중국 최저인건비의 급격한 상승은 중국 정부가 주도하고 있다. 인건비 상승을 통해 과거 수출주도형에서 내수소비형으로 경제구조를 바꾸고자 하는 것이다. 따라서 전략적인 직원채용과 관리의 지혜가 필요하다.

지난 2008년 신규 노동계약법 시행 이후 많은 시간이 흘렀지만, 많은 외국계 기업들은 여전히 중국 사업에 있어 인사노무관리의 어려움을 겪고 있다.

중국 정부는 서면노동계약 체결 의무화 및 수습(試用)근로자 관련 조항 등을 통한 노동자 보호를 더욱 강화하는 추세다. 특히 계약 미체결 시 제재를 가하는 등 규제가 강화되고 있어 향후 중국 비즈니스에 있어 노무관리의 중요성은 더욱 두드러질 것이다. 중소기업뿐만 아니라 나름 시스템이 잘 돼있다는 대기업들도 마찬가지이다.

2010년 일본 자동차 기업인 혼다의 중국 광둥성 포산공장 파업사태, 도요타 중국공장도 인건비 문제로 비슷한 경험을 한 바 있다. 광둥성 선전의 IBM 공장도 2014년 3월 1000여 명의 노동자들이 참여하는 파업이 있었다.

물론 우리 대기업들도 예외는 아니다. 예전 지린성 창춘의 금호타이어 공장에서도 400여 명의 노동자가 파업을 벌여 결국 임금 30.8% 인상에 합의한 적이 있고, 2011년 12월 중국 장쑤성 난징에 있는 L사 LCD 액정디스플레이 공장에서 연말 성과급에 불만을 제기하는 중국 노동자 8000여 명이 참가한 대규모 파업이 일어난 적이 있다.

그간 매년 300%씩 지급되던 연말 상여금이 있었으나, 글로벌 경기 악화로 인해 주문량이 줄어들면서 한국인 근로자를 포함해 모든 현지직원의 상여금을 삭감한 것이다. 중국 노동자들이 적자가 계속되는 회사 사정과 LCD 업계의 불황으로 상여금 지급이 어렵다는 점을 이해해 줄 것이라고 믿은 게 착오였다.

이처럼 외자계 기업들의 공장이 몰려있는 동북3성, 톈진, 산둥성, 저장, 상하이, 광둥성 등 지역에서 글로벌 경기 악화로 수출물량이 줄면서 회사들이 공장 이전에 나서거나 잔업수당과 보너스 삭감과 동시에 중국 내 물가상승, 젊은 노동자들의 인식변화, 농민공 부족 등의 요인이 겹치면서 최근 들어 파업이 꾸준히 늘어나고 있는 형국이다.

중국 인권단체인 중국노공통신(China Labour Bulletin) 자료에 의하면, 2016년 중국에서 일어난 노동자의 파업이나 시위 건수는 3500건이 넘으며, 시위 및 파업과 같이 대규모 단체행동을 제외하고, 단순히 노동자와 고용주간 일어난 개인 노동쟁의까지 합치면 그 규모는 엄청나다.

중국 인력사회보장부 통계에 따르면, 2019년 중국 노동분쟁조정중재기구가 처리한 노동·인사분쟁 건수는 약 135만 건, 노동분쟁 관련 노동자 수만 약 180만 명에 이른다. 문제는 여기서 외국계 회사 비중도 결코 적지 않다는 것이다.

특이한 점은 중국 내 노동쟁의가 과거 단순 제조업 및 건설서비스 분야에서 일어났다면 최근에는 소매와 물류, IT 등 소위 ‘뉴(New) 경제’ 영역으로 점차 범위가 넓어진다는 것이다.

정보통신기술(ICT) 분야와 전통 산업과 융합한 '인터넷 플러스' 산업영역에서도 노동쟁의가 빠른 속도로 늘어나고 있다. 일반적으로 공장에서 일하는 농민공들의 이야기라고 생각했던 노동분쟁이 고학력의 ICT 업종에서도 빈번하게 일어나고 있다.

그렇다면 왜 이런 현상들이 일어나는 것일까? 크게 3가지로 정리될 수 있다.

첫째 중국의 인사·노무 제도와 노동환경 변화에 대한 이해는 있으나 아직 중국인의 특성 및 변화된 사회에 대한 이해가 부족하다는 것이다.

중국 직원들도 좀 더 세분화해서 조직관리를 해야 한다. 중국 직원이 아니라 상하이 출신 직원, 광둥성 출신 직원 등으로 나눠 관리해야 한다는 것이다. 중국 지역별로 성향이 다르고, 동향끼리 그들만의 조직을 만들고 있기에 과거와 같은 일반적인 중국 직원관리 방식은 크게 의미가 없다.

또한, 스마트폰이 널리 보급되면서 일반 생산직 중국 노동자들도 대부분 스마트폰을 구비하고 있어, 쉽고 간편하게 중국 노무관리 정보 및 법률지식을 상호공유하고 학습한다.

따라서 이들은 과거보다 높은 학력과 생활 수준, 법률을 무기로 하여 자신의 권익을 지키고 관철하려는 의식이 점점 강렬해지고 있다. 단순히 회사의 의무사항 이외에도 기타 다른 선택사항까지도 자신들의 권리를 요구하는 경우가 많아지고 있음을 명심해야 한다.

둘째, 중국 현지직원 노무관리 시 형식적인 면과 정성적 관리에 치중하는 경향이 있다. 시스템적 조직관리가 되지 않다 보니 중국인의 특성에 맞는 정량적 관리에 실패하는 경우가 많다는 것이다. 중국 직원관리 제도화, 표준화가 필요하다. 해당 업무에 따라 직무 기술서 및 평가서를 세부적으로 작성하고, 사전 고용계약서 체결시 이를 숙지하고 서명하도록 해야 한다.

또한, 1개월 혹은 1년의 데이터를 근거로 과학적인 분석이 뒤따라야 하고, 그에 따른 책임과 동기부여, 상벌이 함께 수반되어야 한다.

셋째, 중국인 중간 관리자 혹은 감독자가 한국 경영자(혹은 중간 관리자)와 같은 생각을 하고 있을 거라는 착각을 버려야 한다.
(다음 호에 계속 이어집니다)