3차 산업혁명 시대를 지나 4차 산업혁명 시대에 이르고 있습니다. 공급자 위주의 시장에서 소비자 위주의 시장으로 바뀌면서 공급자간의 경쟁이 치열해지고, 인터넷 정보기술 발달과 제품의 디지털화로 과거에 비해 변동성이 훨씬 커진 현재의 시장은 어느 때보다 가시성(Visibility)의 확보가 중요합니다.

이러한 가시성을 실시간으로 확보하고 전체 프로세스가 공유하기 위해 필요한 것이 통합된 정보시스템입니다. 담당자들이 알고 있는 본인의 수첩이나 엑셀의 정보는 보통 공유되지 않게 되는데, 가시성의 핵심은 SCM 내의 모든 프로세스가 다른 프로세스에 대한 내용을 즉시 공유하는 것입니다. 많은 돈을 투자해서 구축한 통합 정보시스템이 잘 활용되지 않는 경우는 대부분 정보시스템내의 데이터가 정확하지 않기 때문입니다.

변동되는 정보는 발생되는 즉시 시스템에 등록하고 이를 바탕으로 경영층이 정보시스템을 통해 의사결정을 해야 회사 전체의 시스템 활용도가 높아집니다.

변동이 발생했을 때 정보시스템에 즉시 입력하도록 하는 것을 규율차원에서 관리하는 것 역시 경영층에서 정보시스템을 통해 의사 결정하는 의지에 따라 가능해지고 정확한 데이터로 가시성이 확보되는데, 이 경영층의 정보시스템을 통한 의사 결정의 의지가 무엇보다 중요하다 하겠습니다.

관리되어야 할 데이터 중 중요한 것 중 하나가 BOM(Bill Of Material)인데, 정보시스템 내의 BOM이 틀리면 이를 근간으로 계산하는 재료비는 물론 제조원가도 틀려지게 됩니다. 이것을 알고 있는 현장 관리자가 별로 없습니다. 하지만 재료비나 제조원가는 경영전략상 중요 의사결정의 핵심정보입니다. 때문에 BOM의 정확성이 매우 중요합니다.

통상적으로 조직의 15~20%의 데이터는 정확하지 않다고 합니다. 미국NEMA(National Electrical Manufacturers Association)가 전자산업을 연구한 바에 따르면 제품과 가격 정보의 부정확으로 제조업체와 유통업체에서 매출의 1%와 0.7%의 비용이 발생하고 있다고 합니다. 예를 들어 매출 1천억 원의 제조업체는 10억 원의 추가비용이 발생한다는 것입니다.

가시성 확보이후 중요한 것이 가장 취약한 프로세스 즉, ‘Bottleneck’을 우수하게 만드는 것인데 이는 SCM 전체의 능력을 결정하는 부분으로 핵심은 스피드입니다. 가장 취약한 프로세스가 회사 전체 SCM 능력을 결정하기 때문에 더더욱 중요하다 하겠습니다.

프로세스 능력은 프로세스의 성과를 관리하는 지표로 측정되며 통상 평균값만 관리하는데, SCM에서 중요한 사항은 변동이므로 산포(Variance)를 관리해야 합니다. 프로세스의 능력은 통상 비용, 품질, 스피드로 측정되는데, 과거에는 비용이었고, 그 이후에는 품질이었으며, 근래에는 품질은 기본이고 ‘싸고 빠르고 적기’가 핵심이 되었습니다. 이는 스피드와 비용 사이의 우선순위에 있어 스피드를 우선적으로 선택해야 한다는 것입니다.

평가지표를 고객만족과 전사 이익 향상을 목표로 SCM 내의 전체 프로세스에 동기화해야합니다. 기업의 활동들이 자기 부서의 목표는 달성하지만 이로 인해 타부서에 피해를 주어 회사 전체의 효율 극대화에 역행하는 일들이 비일비재합니다. 이를 프로세스형 조직으로 변환해야하는데 즉, 각 부서의 일하는 방식을 고객만족을 위한 전체 프로세스에 맞추어 변경하고, 평가방식도 변경하여 기능단위 조직의 장점을 활용하면서 전체 최적화를 추구해야합니다.

회사전체의 이익을 극대화하기 위해서는 적정생산과 적정판매가 필요합니다. 이를 위해 회사의 목표를 달성하는 단일계획(Single Plan)이 수립되면, 각각의 프로세스는 이 계획대로 실행하는 것이 최우선으로 평가되어야 합니다. 많이 파는 것보다는 계획대로 팔아야하고, 많이 만들기보다는 계획대로 만들어야합니다. 그래야 모든 프로세스가 시장변화에 일사분란하고 빠르게 대응할 수 있습니다.

또한 각각의 프로세스는 규칙에 따라 할 수 있는 것을 약속하고, 약속한 것은 반드시 실행하고, 실행한 것은 반드시 평가해야 자기가 해야 할 일에만 집중할 수 있습니다. 프로세스 간 불신은 심각한 비효율의 근원입니다. 이러한 신뢰를 확보하는데 필수적인 것이 글로벌하게 통합된 정보시스템 내의 정확한 데이터에서 얻어지는 가시성을 기반으로 하는 통합된 단일 계획(Single Plan)입니다.

SCM은 태생적으로 매우 복잡합니다. 그래서 기본적으로 SCM이 운영되는 환경을 가능한 한 단순화시킬 필요가 있습니다.

 

모델 수 감축

SCM 운영 환경 중에서 SCM 능력에 가장 큰 영향을 미치는 것이 모델수입니다. 적은 모델 수로 목표매출과 이익을 달성할 수 있다면 매우 쉬운 SCM 환경이 될 수 있습니다. 모델 수가 적으니 당연히 자재 수도 적어집니다. 그러면 판매, 구매, 제조, 물류, 서비스까지 모든 프로세스가 간단해집니다. 시장을 잘 알아서 시장 중심의 신제품개발로 고객이 원하는 제품을 기획하고 개발하는 것이 핵심입니다.

이익을 고려한 판매

판매에서부터 모델별 손익을 생각하도록 해야 한다는 것인데, 이를 위해서는 판매하기 전에 손익을 충분히 고려할 수 있는 체제가 있어야 합니다. 즉, 판매하기 전에 판매계획별로 모델별 원가를 알 수 있는 원가계산 체제가 되어 있어야 합니다. 이를 위해 표준원가를 활용한 사전 원가로 손익을 사전에 관리하고, 월말결산 후에 실적원가와의 차이를 분석하면서 지속적으로 개선하도록 하여 표준원가와 실적원가의 차이를 최소화해야 합니다.

또한 NPI(New Product Introduction, 신제품도입)와 EOL(End of Life, 단종) 관리를 잘못하여 신제품이 출시되었는데 구제품이 아직 살아 있거나 생산중인 경우가 비일비재합니다. 기본적으로 ‘무엇을 목표로 개발(생산)하고 있는지’를 항상 분명히 해야 합니다.

고객 수 감축

대부분의 경우 고객과 모델에는 파레토 법칙이 적용됩니다. 즉, 20%의 고객과 모델이 80%의 매출이나 이익을 창출해 줍니다. 나머지는 흔히 전략적으로 운영한다고 하는데 지속적으로 관리하지 않아 그냥 발생하는 경우가 많습니다.

자재 수 감축

기업의 속성상 제품의 모델 수는 증가하게 되고 자재의 종류 역시 증가하게 됩니다. 적은 수의 부품과 모델로 경영목표를 달성할 수 있으면 최고이지만 모델 수가 늘 수밖에 없는 상황이라면 부품 수는 적고 모델 수는 많은 것이 바람직합니다. 자재 또한 공식적으로 관리하지 않으면 반드시 늘어나게 되어 있습니다.

자재를 표준화, 공용화하고, 나아가서는 플렛폼을 통일하는 모듈화를 통해 자재 수를 지속적으로 줄이는 것은 원가, 스피드, 품질 등 모든 SCM 측면에서 매우 중요한 일입니다.

협력업체와 창고 수 감축

협력업체도 고객을 관리하는 것 이상으로 상시 관리하여 업체 수를 지속적으로 줄여 나가야 합니다. 적정수의 협력업체를 관리해야 하는데, 바람직한 것은 거래는 1~2개 업체와 하더라도 항상 추가비용 없이 다른 업체로 바꿀 수 있는 후보업체들을 추가적으로 1~2개 발굴해 놓고 있는 것이 바람직합니다. 창고 수도 가능한 적어야 합니다. 창고 수를 최소화하여 창고 간 재고 불균형에 의한 결품을 최소화하여 고객에 신속하게 배송하는 것이 바람직하다하겠습니다.

문제를 감추는 재고의 최소화

재고는 미래를 위하여 즉, 당장 필요하지는 않지만 기대되는 수요나 불확실한 수요를 위해 갖고 있는 것입니다. 근래에 재고는 자산 중 가장 위험 부담이 많은 자산으로 인식되어 이를 최소화하여 몸집을 가볍게 한 후에 시장변화에 신속히 대응 할 수 있도록 ‘악(惡)’에 초점을 맞추어 가고 있습니다. 재고가 악이 되는 실제 중요한 비용은 재무제표에 나타나지 않습니다. 최고의 생산 방식을 가진 도요타 역시 생산 방식의 기본이 최소의 재고로 제품을 생산하여 판매하는 것입니다.

중국이나 일본에 대한 남대문시장의 핵심 경쟁력이 단납기 대응력이라는 것은 이미 잘 알려져 있습니다. 일본의 도매상들이 남대문 시장에 와서 주문을 내면 쇼핑을 마치고 일본으로 돌아간 즉시 배달되는 체제인 것입니다. 바로 예약제를 활용하여 고객의 서비스 수준을 저하시키지 않으면서 공급시간을 확보하여 주문 후에 생산하는 MTO(Make to Order)방식의 생산으로 재고를 최소화하고 있는 것입니다.

한편, 장치산업에서는 재공이 큰 문제가 됩니다. 재공이 많아지면 제조 리드타임이 길어지고, 고객에 대한 신속한 대응력이 떨어집니다. 실제는 재공을 최소화해야 사이클타임이 최소화되고, 설비 간 불균형이 최소화되고, 꼭 필요한 물건을 제때에 생산하여 설비효율도 극대화됩니다. 그렇게 되면 최종적으로 생산량(throughput)이 극대화됩니다.

재고는 돈입니다. 그 이유 중 하나가 가격하락에 의한 비용이 큰 비율을 차지하는 것입니다. 원재료가 아닌 공산품은 모두 가격이 하락합니다. 왜냐하면 공급과잉시대이기 때문입니다.

장부상 이익은 느는데 현금흐름이 안 좋은 회사는 재고와 외상매출관리에 심각한 문제가 있는 회사입니다. 자재 가격 역시 지속적으로 하락하기 때문에 빨리 자재를 구입하여 즉시 만들어서 판매하는 것이 기업의 유연성을 높이는 핵심입니다. 재고에 대한 인식을 비용으로 전환하기 위해서 손익평가에 반영해야 하는데, 예를 들어 IT산업에서는 연간 재고관리비용을 제품가격의 50%이상으로 하는 것이 타당하다고 보고 있으며 이미 미국이나 유럽의 많은 기업들이 이를 내부적으로 적용하고 있습니다.

2019년 7월초 베트남 통계청 발표에 따르면 상반기 베트남의 GDP 성장률은 6.76%로 연초 베트남 정부가 설정한 목표인 6.8%에 거의 근접한 수치를 보였으며, 올해에도 베트남의 경제 성장은 6.5~6.8%의 성장률을 전망하는 주요 국제 금융기관들의 보고가 있습니다.

 

그러나 2018년도에도 베트남이 높은 경제 성장률을 이어가면서 많은 전문가들로부터 물가 상승에 대한 우려가 제기되어 온 것 역시 사실입니다. 또한 2019년 1월부터 최저임금이 5.3% 인상되고 기업의 고정비 지출이 늘면서 장기적으로 영업이익 감소로 이어질 수 있다는 우려가 커지고 있습니다.

 

 이러한 베트남의 상황에서 사업하는 기업이 가질 수 있는 스스로의 해법은 강소기업연구소를 이끄는 필자의 관점에서 보면 SCM경영이 최선으로 보입니다.

 

SCM(Supply Chain Management)은 단어를 직역하면 공급망관리라 할 수 있으나 SCM경영의 의미는 기업활동의 Process에 있어 단순한 외주업체의 공급이나 물류가 아닌 전체 Process 최적화를 통하여 올바른 Process를 구축하는 경영기법이라 할 수 있습니다.

 

SCM경영의 목적은 단순합니다. 바로 매출과 이익을 증대시키는 것입니다. 과거 협력업체와의 연계를 포함한 공급부문에의 SCM은 상대적으로 많이 해왔으나, 공급능력이 향상된다는 것만으로는 이미 고객만족도를 그다지 향상시키지 못하는 4차산업 혁명 시대가 되었습니다.

 

SCM경영은 시작과 끝이 고객입니다. 고객과의 연계는 SCM의 가장 핵심입니다. 고객의 니즈를 잘 파악하여 히트상품을 적시에 기획, 개발하고, 고객이 원하는 양만큼 적시에 생산 공급하는 것을 기본으로 하는 것이 SCM경영입니다. 고객에게 지속적으로 추가적인 부가가치를 제공하지 못하고 공급만 열심히 하는 회사는 경쟁에서 뒤쳐질 것입니다.

 

“경영은 자원과 프로세스의 관리이며 혁신의 연속이다. 가장 중요한 프로세스는 고객으로부터 회사의 모든 프로세스를 거쳐 협력업체까지 연계하는 Supply Chain 프로세스이므로 혁신활동도 Supply Chain 프로세스의 경쟁력과 스피드를 높이는데 집중해야 한다.” - 삼성전자 윤종용 前 부회장.

 

삼성전자는 1990년대부터 꾸준히 SCM경영을 추진하여 그 결과 경쟁력향상이 상당히 향상되었고 글로벌기업 브랜드가치(2018년)에서 922억USD로 세계 4위(우리나라 1위)에 올랐습니다. 이러한 SCM이 대기업만이 아닌 중소기업에 적용하여 강소기업으로 성장해가는 기업들을 제 눈으로 직접 확인하는 것은 큰 기쁨이며 보람입니다.

 

그럼 어떻게 대기업이 아닌 중소기업에서 성공적인 SCM경영이 가능한지를 성공요인 3가지로 정리해보겠습니다.

 

첫째, 최고경영자를 포함한 전 임직원이 프로세스, 특히 수요 공급망 프로세스의 중요성을 인식하여야 합니다.

 

둘째, SCM의 핵심인 올바른 방향으로 빨리(Velocity)가도록 하는 것입니다. 단순히 빠르기(Speed)만 해서는 안됩니다. 분명한 방향, 올바른 방향(Velocity)이 있어야 합니다. 이를 위해서는 외부환경과 내부 능력에 대한 실시간 수준의 가시성 확보가 필수적입니다. 하지만 대부분 중소기업에서는 Data가 있지도 않고 있다고 해도 정확하지 않습니다. 이는 계획이 없기 때문입니다.

 

셋째, 프로세스, 시스템, 조직/평가/인력의 전략적인 조화가 필요합니다. 이를 구현하기 위해서는 상의하달(Topdown)로 설계하고 하의상달(Bottom up)로 구현하는 조화가 필요하며, 고객(거래처)과 연계되는 고객중심의 프로세스가 구현되어야 합니다. 이를 실현하는 것은 고객만족을 기준으로 전 프로세스의 KPI를 동기화시키는 것입니다. 특히, 전 프로세스간의 신뢰구축을 통한 빠른 속도(Velocity)를 구현하기 위해서는 전 부문이 합의하는 단일계획(Single plan)을 수립한 후 계획대로 실행하는 것이 핵심입니다.

 

이를 구체적으로 실행하기 위해서는 프로세스, 시스템, 조직을 동시에 변화시키고, 변화를 체계적으로 관리하는 PI방법이 필요한데 바로 이것이 SCM경영입니다.

 

PI(Process Innovation)는 프로세스 중에서 부가가치 없는 활동을 없애 버리고 부가가치 있는 활동들만 모아서 이를 단순화, 표준화하여 정보시스템으로 자동화하는 것입니다. 정보시스템은 PI를 구현하는 Tool이고, ERP는 정보시스템중 하나일 뿐입니다. 핵심은 조직, 인력양성, 평가 보상 등을 포함한 사람과 조직에 대한 변화관리입니다.

 

또한 기업의 경쟁력은 고객만족에서 나오고, 이러한 고객만족은 기능이 아니라 프로세스를 통해서 달성되는 것입니다.

 

이러한 PI가 되기 위해서는 일하는 방법뿐만 아니라 시스템, 조직, 평가방식 등 기업의 문화를 구성하는 모든 요소가 체계적으로 바뀌어야 합니다.

 

프로세스 혁신 없이 단순히 현재의 일하는 방식을 자동화하는 경우, 잘못된 일을 더 빠르게 하는 사태가 발생합니다. 보통 팔리지 않는 재고가 더 늘어나게 됩니다.

 

정보기술의 활용은 각 단위 부문의 전산화보다는 각 부문 간의 연계 및 통합에 초점을 맞춰야 하고, PI의 성공을 위해서는 전 임직원들이 PI를 해야만 하는 당위성을 공감하고 절감해야 합니다.

 

PI를 실행함에 있어 가장 중요한 것은 조직/사람에 대한 변화입니다. 대부분 프로세스 변화없이 ERP시스템을 중심으로 적용하는 기업들은 PI에 실패하게 됩니다. 가장 바람직한 PI절차는 프로세스와 시스템을 적용하기 전에 프로세스를 가장 잘 수행할 수 있도록 조직과 평가기준을 바꾼 후에 새로운 프로세스를 적용하고, 이를 통해 프로세스를 표준화, 단순화한 후에 ERP시스템으로 자동화하는 것입니다.

 

평가방식은 회사 전체의 이익과 고객에게 초점이 맞춰지도록 바뀌어야 합니다. 영업사원의 평가는 판매를 얼마나 목표보다 초과 달성했느냐 보다는 계획에 근접하였는가로 바뀌어야하고, 제조에서는 얼마나 많이 생산했느냐 보다는 얼마나 많이 팔리는 제품을 제때에 생산하여 고객을 만족시켰으며 안 팔리는 제품은 생산하지 않아 재고를 줄여 시장대응력을 높였는가로 바뀌어야 합니다. 구매에서는 얼마나 단가를 낮추었느냐 보다는 얼마나 해당 협력업체의 경쟁력을 향상시켜 당사에 낮은 가격으로 양질의 자재를 적시에 납품했느냐의 종합적인 성과로 평가되어야 합니다.

 

결국 기업의 경쟁력을 높이기위해서는 사업에 관련된 제품, 일하는 방법에 관련된 프로세스,  조직에 관련된 사람이 모두 혁신되어야 하며, 이 중에서 가장 핵심은 프로세스이고 프로세스 혁신의 핵심이 SCM경영입니다.

 

최종 고객 요구에 가장 좋은 제품을 기획하고 개발하여 싸게, 빠르게, 제때에 공급할 수 있도록 판매, 마케팅, 개발, 구매, 제조, 물류 등 전체 수요공급망을 대상으로 프로세스, 시스템, 조직을 혁신하여 이익을 극대화하는 총체적 활동이 SCM입니다.

 

이러한 SCM 프로세스의 핵심은 올바른 방향으로 빠르게(Velocity) 실행하는 것입니다. 고객이 그때그때 무엇을 구매할 것인지 잘 예측하여, 잘 팔릴 제품을 미리 갖다 놓고, 팔리지 않는 제품은 빨리 처분하는 것이 핵심입니다.

 

인터넷을 비롯한 정보기술의 발전으로 누가 더 빨리 고객의 니즈를 파악하고 빠르게 제때에 공급하여 고객을 만족시키는가가 기업의 핵심경쟁력이 될 수 밖에 없습니다. 최근 핵심 경쟁 전략중의 하나가 당사가 잘 하는 핵심경쟁력 부문에 집중하고, 핵심 경쟁력이 아닌 부문은 외주화하는 것입니다. 따라서 망(Chain)의 연계가 더욱 중요해지고 어려워지고 있습니다. 이를 위해 시장과 고객의 수요를 철저히 파악하여 실행 가능한 최적의 계획을 세우고, 계획대로 실행하고, 지속적으로 계획과 실행의 차이를 분석함으로써 계획대로 실행하는 프로세스를 끊임없이 개선해야 하는데 이의 기반은 전사가 공유하는 동질의 정보(Data)를 통한 가시성(Visibility)입니다.

 

이러한 SCM의 특징으로는 다음의 10가지가 있습니다.

 

1. 가시성을 확보 – 가시성은 통합된 정보시스템 내의 정확한 Data를 통해 확보

2. Data는 의사결정 정보로 활용되어야 정확성을 유지한다 - 경영층이 필요자료를 시스템에서 직접 조회해야 입력되는 Data가 정확해진다.

3. 수요공급망 전체의 능력은 가장 취약한 프로세스(Bottleneck)에 의해 결정되고, 핵심능력은 스피드이고 능력 향상을 위해서는 산포를 줄여야 한다.

4. 평가지표를 고객만족과 전사 이익 향상을 목표로 SCM 내의 전 프로세스에 동기화한다.

5. 기능형 조직에서 고객별 프로세스형 조직으로 전환한다.

6. 단일계획(Single Plan)대로 실행한다. - 이를 통해 프로세스간 신뢰 구축.

7. 고객과 연계하여 채찍효과(Bullwhip Effect)를 최소화한다.

8. SCM이 운영되는 조건을 단순화한다.

9. 문제를 감추는 재고를 최소화한다.

10. 전체최적화를 위한 프로세스, 시스템, 조직이 필요하다.




베한타임즈 부설 강소기업연구소장
KBinVIET 대표 최규섭
sogoodks@naver.com

출처 : 베한타임즈(http://www.viethantimes.com)