몰락의 1단계: 성공의 자만심 단계

이 내용에서 우리가 주목해야 할 것은 자만의 여러 형태에 대해 정확하게 아는 것이다. 즉 자만이란 최고가 될 수 없는 분야에 역량을 갖추지 못한 채 뛰어드는 것, 자신이 탁월하게 일할 수 있는 수준 이상으로 성장을 추구하는 것, 외부 위협이나 내부 침식으로 위기에 몰릴 가능성을 부정하는 것, 오만하게 기존 사업을 방치 내지는 스스로 무시 하는 것을 말한다. “어제의 성공은 내일의 성공에 최대의 적” 이라는 명언을 잊지 말아야 할 대목이다.

인간의 근본적인 필요를 충족시켜주는 핵심가치 핵심사업, 자신을 세상에서 최고로 만들어주는 핵심 사업은 결코 한물간 사업이 될 수 없다. 즉 시장에 맞게 끊임없이 변화를 추구하되 일관된 원칙을 유지해야 하며 기존의 성장 동력에 대한 잠재력을 극대화하는 방향으로 나가야 한다.




몰락의 2단계: 원칙 없는 욕심내기

사람들은 흔히 위대했던 기업이 추락한 원인은 대부분 혁신 거부, 과감한 행동 부재, 변화를 등한시하거나 아니면 단순히 게을러서 현실에 안주하다가 뒤쳐지기 때문이라고 추측한다. 그러나 콜린스의 조사에 의하면 오히려 과도한 욕심을 부려 스스로 화를 자초한 경우가 대부분이다. 혁신은 성장을 가속화할 수도 있지만 급하고 과하게 추진 할 경우 성장이 기업의 탁월한 기반을 침식함으로써 기업을 몰락의 길로 내몰 수 있다는 것이다.

이 단계에서 발생하는 징조는 지속 불가능한 성장 추구, 규모 확대와 위대함의 혼동, 원칙 없는 비 지속적 도약 추구, 핵심 요직의 적임자 배치 비율 하락, 취약해진 현금 흐름, 관료주의 증가 등이다. 이 중에서도 가장 뚜렷하게 몰락을 경고하는 징조는 핵심 위치에 적임자가 배치된 비율이 감소하는 점이다. 그 때문에 우리는 언제나 진지하게 다음 질문을 던져야 한다.

“우리 조직에서 핵심요직은 어디인가?

그 자리에 적임자가 배치된 비율이 얼마나 되는가?

적임자가 요직을 떠날 경우 이를 보완할 계획이 있는가?“

이렇게 자문하며 그 대답을 구해야 한다.

적임자와 적임이 아닌 자는 의식상 확실히 구분된다. 적임자는 ‘책임’을 맡았다고 여기고 아닌 자는 ‘일’을 맡았다고 생각한다.

한 개인이 위대한 기업을 만들 수는 없다. 그 반대의 경우 권력을 쥔 잘못된 리더 한 사람이 기업을 몰락으로 이끌 수 있다. 그만큼 적임자를 잘 뽑는 일은 중요하다.




몰락의 3단계: 위기 가능성의 부정

이 단계의 징조는 긍정적인 시그널은 확대 과장하고 부정적인 징조는 축소하며 실증적인 증거 없이 과감한 목표를 세우고 크게 투자한다.

모호한 데이터와 경험, 느낌만으로 큰 위험을 초래할 수 있는 일을 단행한다. 건전한 대화와 토론이 사라지고 독재적인 경영스타일이 주축을 이룬다. 실패를 아랫사람과 외부 환경 탓으로 돌린다, 구조조정에 몰두한다, 경영자들이 현장과 격리 된다.

위험의 징후 가운데 대표적인 것을 살펴보면 고객 충성도 하락, 재고회전율 악화, 수익성 하락, 가격 경쟁력 상실 등이다. 그 중에서 주의 깊게 관찰해야 할 것은 매출 총 이익, 유동성 비율, 부채 비율이다.


구조조정과 리스트럭처링은 뭔가 생산적인 일을 하고 있다고 착각하게 만든다. 기업은 항상 스스로 구조조정 과정을 진행하게 마련이다. 그것이 조직이 진화해 나가는 생리다. 하지만 위험을 알리는 경고와 데이터에 대응하기 위해 구조조정을 최우선 전략으로 삼기 시작한다면 그것은 이미 몰락의 3단계에 들어 있다는 신호다